Réflexion autour d’un réseau de cadres externalisés à temps partagé (CETP)
Nouvelle‑Calédonie
1. Contexte et intention
Les dirigeants de TPE et de PME en Nouvelle‑Calédonie sont souvent seuls aux manettes.
Ils doivent à la fois décider, piloter, produire, gérer les urgences, tout en prenant en charge des fonctions pour lesquelles ils ne sont ni formés, ni toujours à l’aise (organisation, finances, SI, RH, etc.).
Dans ce contexte, le modèle du cadre externalisé à temps partagé (CETP) apparaît comme une réponse particulièrement adaptée :
- accès à des compétences de niveau direction,
- sans embauche à temps plein,
- avec une logique d’inscription dans la durée et de responsabilité opérationnelle.
L’objectif de cette réflexion est d’évaluer l’opportunité de structurer localement un réseau de CETP, inspiré de modèles existants (notamment Bras Droit du Dirigeant), mais adapté aux réalités du marché calédonien.
2. Principes clés du modèle CETP
Un CETP n’est pas un consultant.
Le cadre externalisé à temps partagé :
- prend en charge une fonction, ou une partie de fonction,
- intervient de manière régulière (1 à 2 jours par semaine en moyenne),
- s’inscrit dans la durée,
- assume une responsabilité de résultats,
- travaille en proximité avec le dirigeant et les équipes.
Il ne s’agit pas de missions d’audit ou de recommandations ponctuelles, mais bien d’un renfort opérationnel de la structure de direction.
3. Une approche adaptée au marché local
Toutes les entreprises ne disposent pas d’un comité de direction formalisé.
Dans de nombreux cas, le dirigeant est seul et cherche avant tout à :
- se décharger durablement de certaines fonctions,
- sécuriser son organisation,
- gagner en visibilité et en sérénité,
- structurer son entreprise sans la complexifier.
Dans cette optique, la notion de « CODIR externalisé » ne constitue pas forcément un point d’entrée commercial pertinent.
Elle peut en revanche devenir une conséquence naturelle de la prise en charge progressive de fonctions clés.
Le point d’entrée privilégié est donc :
la décharge fonctionnelle du dirigeant, à temps partagé.
4. Complémentarité des expertises – socle initial
Dans la réflexion actuelle, deux fonctions structurantes sont déjà identifiées :
- Direction Générale à temps partagé : Pilotage global, priorisation, arbitrage, accompagnement du dirigeant dans la prise de décision.
- Direction des Systèmes d’Information / Direction technique à temps partagé : Structuration et pilotage du SI, mais aussi description et optimisation des processus métiers, fiabilisation de l’organisation et des outils.
Ces deux rôles permettent déjà de répondre à un grand nombre de points de douleur rencontrés par les dirigeants.
À terme, le modèle gagnerait à être complété par :
- une expertise Finance / DAF à temps partagé,
- une expertise RH à temps partagé,
afin de couvrir les fonctions les plus critiques pour la pérennité et la croissance des entreprises.
5. Démarche proposée
La démarche envisagée repose sur une logique volontairement progressive et pragmatique :
1.Tester le modèle à deux : Avant toute structuration large, l’objectif est de valider le modèle sur le terrain :
- avec une offre simple et lisible,
- auprès d’un nombre limité de dirigeants,
- sur des interventions de 1 à 2 jours par semaine.
2. Cadrer clairement le fonctionnement CETP
Dès le départ :
- lettres de mission orientées fonction,
- objectifs et indicateurs définis,
- inscription dans la durée,
- posture de cadre, pas de consultant.
3. Construire un noyau restreint de CETP
Une fois le modèle validé :
- recrutement sélectif de profils seniors,
- capacité à assumer une fonction,
- priorité aux expertises Finance et RH,
- réseau volontairement limité pour préserver la qualité.
4. Approche marché ciblée
Pas de communication large :
- identification de cibles précises,
- approche directe des dirigeants,
- discours centré sur la prise en charge de fonctions clés, sans embauche.
6. Indicateurs de réussite
Pour rester lucide et factuel, quelques indicateurs simples peuvent servir de repères :
- obtention d’au moins deux missions réelles dans les trois premiers mois,
- capacité à prolonger les missions au‑delà des premières semaines,
- satisfaction explicite des dirigeants accompagnés,
- clarté du positionnement (absence de confusion avec du conseil).
À défaut, le modèle devra être ajusté, voire abandonné.
7. Conclusion
Le cadre externalisé à temps partagé constitue une réponse crédible, moderne et pragmatique aux enjeux des dirigeants de TPE et PME calédoniennes.
La clé de la réussite réside moins dans la création d’un réseau que dans :
- la qualité des profils,
- la clarté du positionnement,
- l’exigence opérationnelle,
- et l’adaptation au terrain.
Cette réflexion vise avant tout à poser les bases d’un modèle utile, lisible et durable.