Les nouveaux usages impactent considérablement le marché de la distribution postale
Les évolutions dues au numérique sur la distribution postale
La numérisation des échanges a entrainé une baisse considérable du revenu des opérateurs postaux. Moins de lettres, certes, mais un service universel à maintenir quoiqu’il arrive.
En revanche, le e-commerce fait exploser le nombre de colis à distribuer, poussant même les grands acteurs du domaine, AMAZON, ALIBABA pour ne citer qu’eux, à investir le marché de la distribution à domicile.
Que ce soit pour diminuer les coûts par l’intégration en “vertical” de l’ensemble de la chaine de valeur, ou encore pour améliorer l’expérience client en offrant des services de plus en plus réactifs (livraison le même jour par exemple).
Le contexte des opérateurs postaux
Les opérateurs postaux historiques se retrouvent dans une situation inconfortable pour le moins.
La réalisation de la mission de service publique, ou service universel, leur impose de maintenir une logistique qui pèse 20 à 40% de plus que leurs nouveaux concurrents dans la structure du coût.
Pour autant, et peut-être même maintenant plus que jamais, les opérateurs historiques doivent innover pour s’adapter au marché et stopper l’hémorragie.
Le temps est venu de se mettre en mouvement
Etat des lieux
Les correspondances professionnelles comme l’envoi de factures, longtemps considérées comme le produit “vache à lait” des opérateurs postaux, sont de plus en plus dématérialisées.
Et le prénomène est irréversible.
Bien que les chiffres montrent que la part de marché du courrier représente encore environ 40% du CA, le ratio entre lettres et colis est passé de 13:1 en 2005 à 4:1 en 2015. Ce ratio devrait atteindre 1:1 à horizon 2025.
Moment charnière
Les challengers ont compris que le marché du colis est celui sur lequel se focaliser.
En même temps, n’ayant pas à supporter le coût du service universel, ils disposent d’une capacité d’investissement plus importante.
De plus, il leur est plus facile de prendre les décisions stratégiques.
Ce qui leur permet d’intégrer ces innovations en une vitesse que les opérateurs historiques auront beaucoup de mal à atteindre, du fait de leur inertie.
Exemples de stratégies gagnantes
Se donner le droit d'innover
Et par conséquent de faire des erreurs… On ne le répète jamais assez, pour innover il faut savoir accepter de faire des erreurs.
Les opérateurs historiques qui se sont lancés dans l’innovation ont réussi à gagner en productivité de 1 à 2% par an sur la dernière décennie.
Maintenir ce niveau sera de plus en plus compliqué.
Les espoirs mis dans la livraison par drone ou robot, bien que souvent évoqués dans les revues “high tech”, sont encore trop futuristes pour être pris en compte comme une solution à court voire moyen termes.
Dans l’attente, les opérateurs postaux historiques doivent trouver de nouvelles voies, en optimisant leurs opérations, en promouvant l’excellence opérationnelle (dans le tri, le transport, l’enlèvement, et la distribution), sans oublier les fonctions support liées aux spécificités du métier.
Parmi les pistes les plus intéressantes figurent des manières plus efficaces d’intégration de la production, une plus grande flexibilité dans la mobilisation des ressources basée sur la data, et l’automatisation jusqu’à 50% des opérations de base et des activités de support.
Trouver la bonne capacité à faire
Bien souvent, les opérateurs historiques disposent d’une expérience opérationnelle solide. Il leur faut envisager de s’adapter en considérant les investissements nécessaires pour intégrer dans leur business modèle, le marché croissant du colis.
Ceci doit se faire sur du long terme.
Et le curseur n’est pas facile à placer pour :
- s’adapter aux stratégies du commerce électronique et des servies attendus par les clients,
- déterminer le taux d’automatisation au regard de la diversité des produits
- et intégrer les extensions de capacité en harmonie avec les enjeux économiques du marché.
La qualité de service en matière de délai d’acheminement représente les trois quarts des attentes.
Les investissements pour accroitre la capacité de distribution doivent représenter aussi une opportunité de réduire les coûts de réalisation et d’intégrer des nouveaux services.
Créer les conditions de l'innovation
De fait, viser l’amélioration de la qualité et la réduction des coûts est primordiale.
Pour autant, c’est en se focalisant sur le client que l’approche sera la plus efficace.
C’est par cette approche “customer centric” que l’opérateur définira les stratégies d’intégration des outils du numérique pour y parvenir efficacement.
Parmi les priorités à considérer par les décideurs, l’une d’entre elles consiste à gagner en visibilité sur l’intégralité de la chaine de production par l’ajout de logiciels et de capteurs.
Ainsi ils collecteront des éléments de mesures indispensables pour vérifier l’efficacité des évolutions.
Une autre est de faire évoluer les tournées de manière dynamique pour en faire une opportunité de diminuer les coûts et améliorer l’expérience client.
Passage à l'action
Donner du sens aux changement
Facteur clé de succès par excellence, le sens doit être partagé et compris par l’ensemble de l’organisation.
Et c’est en comprenant les attentes du client dans le détail que le management pourra les traduire pour générer des leviers actionnables pour se transformer.
Créer la dynamique avec les succès rapides
Pour que ça marche, il faut y aller pas à pas, créer la dynamique et générer des succès.
Les priorités sont données aux initiatives fondamentales qui présentent un ROI le plus court possible et qui ne font pas obstacle à l’intégration des technologies de pointe.
Implication des parties prenantes
Tenir compte des acteurs internes et externes est fondamental.
L’ensemble de l’organisation, des équipes de terrain au top management jusqu’au régulateur, doit comprendre la feuille de route et la vision.
D’autant plus si l’enjeu consiste à rester compétitif tout en maintenant le coeur de métier et le service universel le plus économiquement possible.
Cet article est synthèse traduite d’un document paru sur www.mckinsey.com